对中国汽车人来说，今年惨烈的价格战可谓是史无前例，但对于跨界而来的吴胜波来说，这样的剧情却似曾相识。

在加入福特担任中国区总裁兼CEO之前，吴胜波作为美国家电品牌“惠而浦”的亚太区总裁，见证了家电行业“白刀子进、红刀子出”的血腥，也目睹过像“格力举报奥克斯”这样日后也发生在汽车行业（长城举报比亚迪）的拆台戏码。

商场如战场，换人如换刀。在惠而浦工作的五年多，吴胜波通过精简产品SKU、聚焦细分市场等手段，让惠而浦在中国扭亏为盈，这样的“即时战斗力”以及本身的华人背景让他成为福特想要挽回在华颓势的人选之一。

在接受《远川汽车评论》等媒体采访时，吴胜波提到两年前他在接受比尔·福特（福特家族第四代继承人、现任福特董事长）以及吉姆·法利（福特CEO）面试时，他反复问了他日后两位老板一个问题：

“福特是计划留在中国，还是离开中国，如果是离开中国，那么就没必要找我来，虽然我也擅长，但到了这个年纪，想做点有意思的事情，如果只是来负责收摊走人，那么没必要找我。”

吴胜波和即将国产的江铃福特Bronco

在得到“福特不会退出中国”的承诺之后，吴胜波才打消了内心的疑虑并在2022年10月正式加入福特中国，有意思的是，虽然吴胜波不是福特入华以来第一个华人中国区CEO，但却是第一个非汽车背景出身的CEO，足以见得福特在中国求变的决心。

事实上，这也不是福特第一次这么敢用人。

2006年，福特从波音挖来了艾伦·穆拉利，等待他的是一个一年亏损127亿美元的烂摊子以及即将到来的全球金融危机，但穆拉利不仅抗住了压力，而且通过“One Ford”战略将福特从破产边缘拉了回来，仅用了三年时间让福特扭亏为盈，成就了商业史上一段佳话。

如今，福特中国面临的处境和当时的福特全球有相似之处，如何扭亏为盈，如何让品牌不下牌桌，吴胜波是否能成为下一个穆拉利？如果以三年作为职业经理人的一个考核周期，那么2025年可能会有一个初步答案。

01

成功经验可否复制？

如果用一句话来总结惠而浦中国翻身的秘密，那就是：贴近消费者，聚焦细分市场。

“你用五根手指去戳别人，哪根都戳不疼，一定要握紧拳头去打才行，当时的情况，跟海尔、美的去竞争，规模不如人家，速度不如人家，投资还更看重短期回报，怎么去跟国内企业竞争？只有在细分市场才可以。”吴胜波说。

在加入惠而浦之前，吴胜波长期在通用电气、霍尼韦尔、欧司朗等外企担任高管，这些公司无一例外都属于B2B行业，不需要直面消费者，而家电行业的复杂性要求企业一把手要对终端市场有敏锐的感知并且能及时调整策略。

此前不用和消费者打交道的吴胜波开始做起了“田野调查”，为了理解家电市场，他会在大卖场门口“偷听”消费者的讨论，一听就是一整天，这些一线的声音让他意识到，消费者在购买洗衣机时，很少第一时间做决定，且主要关注三个点：容量、价格和性能，而只要做好其中两点就能让惠而浦重返消费者的视野。

于是，吴胜波开始对惠而浦进行大刀阔斧的改革，在产品矩阵和组织架构上做减法，将原来400多款洗衣机SKU砍掉了三分之二，主动跳出同质化的价格战泥潭，重新聚焦高端市场。

在吴胜波加入福特时，福特中国也面临着类似的问题，市场竞争加剧，销量不断下滑，亏损愈发严重，品牌形象亟需重塑，用“至暗时刻”来形容那时的福特也不为过。

他上任之后，思考的第一个问题就是“五年之后，消费者还会不会想到福特”，从这个问题出发，吴胜波给福特中国定下的方案是，专攻三个细分市场：硬派的福特，性能的福特，豪华的林肯，一切都围绕这三个原点展开，不符合的要尽快“断舍离”，体现了一个职业经理人应有的”杀伐决断”。

比如在产品结构上，去年福特在中国卖的三分之二是不赚钱的小车，今年一半以上是赚钱的大车；在产能分配上，一些产能利用率不高的工厂该“关停并转”的就要坚决地去执行。

这样的调整很快就收到了成效。过去五年（截止到2022年），福特在中国累计赔了25亿美元，但是今年三季度，福特在中国已经开始盈利了。

02

健身房里练肌肉

中国是电动车行业的第一大市场，更是第一大“魔鬼主场”，不少外资品牌都在这里吃了大亏，福特也不例外。

两年前，福特在中国推出了电马Mach-E，并为此专门成立独立公司和独立渠道，但因为高估了 野马（Mustang）品牌在中国的影响力，低估了国内市场内卷的惨烈程度，再加上后来的疫情，导致电马销量远不及预期。

福特为此在供应链和渠道端承担了不菲的成本，也让野心勃勃的福特中国电动化策略被迫放缓。

电动版野马和性能版野马

吴胜波上任之后，一方面悬崖勒马，中止了部分纯电车型的开发，另一方面将电马业务转给合资公司“长安福特”，通过这种方式来及时止损，为全新战略落地积蓄势能。

在他看来，之前福特中国的电动化策略有些过于激进，什么都想大包大揽，但中国已经是全球电动车产业链最完善，性价比最高的国家，与其“闭门造车”，不如和长安、江铃两个合作伙伴共同开发。

比尔·福特在面试吴胜波时告诉他，福特在美国发展得很好，日子过得比较舒服，但中国才是最好的“健身房”，只有参与竞争才能更好地锻炼自己，健好身之后才能有长期发展。

在接受采访时，吴胜波也表达了对电动车盈利能力的担忧：

“电动车未来一定是两条路，要么将来结果很难看，要么将来一定会变得跟手机行业一样（主要靠软件赚钱），至于最后结果是哪一条路，一定是看它有没有找到核心盈利点在哪里，老百姓愿不愿意为这些去买单。”

Q&A

01. 福特在中国的最新战略是什么？

我来福特之后，思考的第一件事就是，五年以后，老百姓买车时还会不会想到福特，因为市场上的品牌太多了，所以后来决定做细分市场，将资源聚焦在三大核心业务上，第一是硬派的福特，第二是性能的福特，第三是豪华的林肯，这是战略调整的第一步，不符合这三点的，我们要慢慢退出，符合这三点的，要不断投入资源。

中国有14亿人，我不可能讨好所有人，但如果我讨好其中的2000万人，让他们钟爱福特这个品牌，那么我也会得到合理的回报。

02. 美国总部是否认可你提出的新战略？

我今年3月1号正式上任福特中国区总裁，5号就飞去美国跟董事会汇报，董事会说，以前中国区的人来美国汇报工作，总是抱怨总部不授权，最后我们给了中国非常大的授权，不需要什么都来美国批，结果赔的钱越来越多，从来没有人说清楚你们真正想干什么。

这是第一次中国这边用很简单的话说清楚了福特在中国到底想干什么，而且很容易理解，很容易落地，放手去干。

03. 比尔·福特和吉姆·法利两位老板对你的要求是什么？

比尔福特跟我谈的时候说，虽然我们是上市公司，但是我们跟别人不一样，我们是一个家族上市公司，所以我看事情要从百年维度来看。

你负责中国市场，什么都可以去尝试，维度两件事不可以，第一件，绝对不能在安全性方面偏离福特全球标准一毫一厘，不能因为中国市场竞争残酷，为了降本而影响安全，第二件，宁可少做一些业务，也绝对不能让福特的logo蒙羞。

对于别的CEO来说，他们或许是打工的，服务的只是一个品牌，对于我来说，这是我们家族的姓氏，所以这两件事绝对不能干，干了，我肯定炒你。

04. 汽车行业和家电行业有哪些异同，有哪些经验可以复制？

汽车行业有两个特点是家电行业没有的，一是长周期，二是重资产。

家电行业，上错一款产品耽误6个月，损失一两千万，但汽车行业如果上错一款产品，耽误18到24个月，要损失十多亿。如果对市场没有准确判断，连着3、4款产品出现错判，对企业是致命的打击，这是两个行业的最大不同，所以我每天都战战兢兢，开会问得最多的问题就是我们对市场的判断，依据是什么？

05. 会不会考虑像大众和Stellantis一样通过投资新势力来补足自己在电动化上的短板？

福特在电动化上走了一些弯路，钱投了不少，但没有完全做出来。中国的电动车产业链非常健全，没有必要闭门造车，应该要团结一切可以团结的力量，我们和新势力一直都保持联系，未来两三年，随着行业逐渐整合，一定会有合适的机会，到时候再考虑短期决策。

企业要做并购，前提是你自己有能力做这件事，但可能需要五六年时间，偏偏外面正好有一个机会，价格又合适，可以帮你把时间缩小到两年，只有符合这两个条件，才有可能成功，如果你自己都做不好，寄希望于通过并购来做好，最后一定是没有出路的。

06. 新势力是否具有跑马拉松的能力？

跑马拉松需要关注两个点，第一，是否真心实意地在发展过程中关注成本，凡是不关注成本的企业，都是围绕资本市场去寻求投资人的企业，任何行业都是这样；其次，汽车行业靠产品说话，品牌也要靠产品支撑，两者相辅相成，所以要看企业对消费者的理解，对市场的洞察，最后体现出来的结果就是，你能不能造出爆款产品？

07. 今年行业价格战非常惨烈，长安福特上半年净利润还是达到了近8亿元，怎么做到的？

我们之前有一系列车型赔钱在卖，只是为了保产能，跟我原来做洗衣机的时候一模一样，团队说“千万不能停，没这个就没量”，其实有时候反过来想，你停了之后，经销商也好，团队也好，自救能力非常强，一旦把他的退路堵住了，背水一战的时候，他就拼命去卖大车去了。

去年差不多三分之二是不赚钱的小车，今年差不多一半以上的产品都是比较大的赚钱车型，小车越卖越少。

人人都想卖容易卖的车型，不想卖难卖的车型，尤其是一线销售，卖一辆车拿不到多少钱，其实做生意就是要解决人心的问题，不管是合资公司的高层、董事长，还是一线销售，就是人心问题，你把人心这件事情理解透了，就没有做不成的生意。

08. 怎么看待国内市场的内卷现状？

就像人一样，品牌是大脑，产品是身体，两者不可或缺。只看品牌没有车，你死路一条。只看车不看品牌，这个车后来就是“杀价、杀价、杀价”。为什么家电行业的门槛很低，而中高端的市场还是外资占着？和国内很多家电品牌注重产品不注重品牌有很大的关系，很多企业家没有注意到这一点。

编辑：罗松松

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